地产央企加速扁平化改革，撤销区域公司，转向“总部-城市”两级管控，聚焦高能级城市与优质地块，告别“规模为王”，转向运营驱动与多元业务协同。
即将春节，房地产行业的组织架构调整如期而至。
今年1月底，中海集团董事长颜建国宣布，撤销中海地产沿用多年的华东、华南、北部、中西部4大区域公司，中海地产正式告别“总部-区域-城市”的三级管控模式，未来将进入“总部-城市”的扁平管理时代，
华润置地也在近期宣布再度精简地区公司，从28个压缩至18个。在此次组织架构调整后，华润置地也形成了“哑铃型”的组织，即“专总部”、“强一线”的模式。事实上，在这两家央企之前，招商蛇口（001979）已经先行一步裁撤所有区域公司，至此，头部央企的极致扁平化组织已经宣告全面成型。
面对新的竞争环境，地产央企也在顺应市场做出改变。此次变动的逻辑是，房地产市场具备布局价值的城市缩减，过往“摊大饼”式的发展逻辑已经不适应当下，房企采取总部“一盘棋”的投资决策，能够提高运营和决策的效率。
随着房企纷纷深耕高能级城市，“规模为王”的时代也基本宣告终结。房企也在采取更灵活、敏捷、扁平的组织，在深耕城市进行规模以外的比拼，例如商业布局，或者其他增量业务。
“扁平”的敏捷组织
在房地产行业的发展史上，区域公司曾经是规模扩张的利器。在行业高速发展之时，房企通常采取总部-区域-城市的三级管控模式。在这种模式下，房企总部给予区域充分的投资决策权，能够快速拿地、迅速去化，进而推动规模迅速膨胀。
近两年来，房地产行业已经发生根本变化，房企转身布局高能级城市，区域公司这一层级存在的意义也由此减弱。房企也不再是“规模”驱动，更愿意投资优质地块。
一位民营房企的人士告诉21世纪经济报道记者，“这一轮国央企的组织架构调整其实和我们之前采取的形式是一样的，我们项目少，所以一直都是两级管控，他们也聚焦重点城市重点项目，摊子小了自然也不需要那么多层级了。”
可供对比的是，2025年上半年，中海地产香港及北上广深五个城市实现合约销售额556.4亿元，占总合约销售额53.7%，其中仅北京一城的合约销售金额就已经达到304.5亿元，香港、上海、广州、深圳超50亿元。
中海地产发布的数据显示，去年前7个月，中海共获取22幅地块，权益购地金额550.1亿元；从拿地结构来看，中海对一线及强二线城市的投资占比高达86%，其中四个一线城市及香港的权益购地金额占比64%。
中海地产的销售额大部分已经由主要的核心城市贡献，投资也基本聚焦强二线以上城市，由此开启的组织架构调整，也符合商业逻辑。此次调整后，中海地产将撤销4大区域公司，21个城市公司则根据就近原则重组，由总部直管。
在中海地产作出调整的同时，另一家头部央企华润置地也在同步作相应的改变。21世纪经济报道记者了解到，华润置地于近期进一步缩减城市公司的数量，将华东区域的六个地区公司整合为四个，其中苏州与南京合并为新江苏公司，杭州与宁波合并为新浙江公司，地区公司进一步精简至18个，形成“专总部”、“强一线”的组织形态。
通过这种模式，华润置地总部能够直接指挥核心城市项目，更精准地调配资金和资源。根据华润置地发布的数据，去年上半年，华润置地今年上半年在一二线城市投资占比已经为100%，而香港和四座一线城市的销售额贡献占比也已经达到46%，从这个角度来看，华润置地将资源归拢投入核心城市更符合其业务发展路径。
一位不愿具名的地产央企总部人士告诉21世纪经济报道记者，“这几年区域公司这一层级其实很'鸡肋'，业务上，决策权已经上收集团，具体的项目操盘也不需要经过区域公司，很多时候变成了过流程的一个层级。在取消区域公司之前，其实很多同事也都分流到城市公司了，重要职能员工也有一部分回到总部。”
后“规模为王”时代
这轮变革，房企的战略目标已经十分清晰。在开发业务上，房企重点关注高能级城市的投资机会，竞逐优质地块；开发业务之外，房企开始加大布局运营和综合业务。参考成熟市场，多数房企在开发业务进入低速成长期后，也纷纷转向运营业务，而且这部分业务在培育期之后，也能贡献可观的收入和盈利。
在启动新一轮组织架构调整的同时，华润置地也确立了三大业务航道，分别是开发销售型业务、经营性不动产业务和轻资产管理业务。
其中，开发销售型业务未来将继续聚焦核心城市与核心地段，推进“一项一策”精益化运营；经营性不动产业务则主要是持有型商业地产，目前已能够稳定贡献租金；轻资产管理业务则涵盖商业管理、物业管理、长租公寓及文体场馆运营等，有望成为新增长极。
三条业务曲线共同构成了华润置地“投资-开发-运营”的价值闭环。2025年，华润置地全年的经营性不动产业务租金收入为 329.4亿元 ，同比增长12.8%。
在华润置地之前，保利发展（600048）也将原有的运营与产品管理两大职能合并为不动产运营中心，其目的是为了服务于向“不动产生态平台”的战略转型。
保利发展方面告诉21世纪经济报道记者，这不仅是保利发展围绕自身2025年初提出“重塑新保利发展、三大主业齐头并进”战略后，主动变革助推战略落地的最新举措，更是一家站在行业头部的企业，在高度波动的不确定时代，改变被动接受，选择主动进化的担当。
保利发展新调整新设立的不动产运营中心，主要聚焦两方面的工作：一是对资产全周期价值的深度挖掘，开发运营并重，全维赋能资产价值；二是将产品研发中心并入不动产运营中心，也是凸显了对产品价值的追求。
保利发展寄望，通过未来2至3年内实现自我重塑，构建“投资开发、不动产经营、不动产综合服务”三大业务并驾齐驱的格局，由此转变为一个长周期的“资产运营商”。
从华润置地和保利发展的变革中可以看到，头部房企对不动产运营型业务的重视和支持。过去规模为王的时代，房企的首要目标是“跑马圈地”，但转为运营时代，房企更应该重视“精耕细作”。
国央企的集体组织变革，也是一次顺应时势的主动探索。规模不再为王，房企只有通过提质增效，才能够巩固优势，继续前行。
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